Kooperations-
börse

Suchen und finden von geeigneten Partnern
von Andreas R. J. Schnee-Gronauer

Im enger gewordenen Markt wächst gerade für Kanzleigründer und kleine Kanzleien die Notwendigkeit zur Kooperation. Doch vor der erfolgreichen Zusammenarbeit stehen einige Hürden; die richtige Herangehensweise schützt vor Fehlern. Geänderte Fassung eines Beitrags in der advo.net vom März 2000.

Veränderte Situation...

Die Situation für Anwälte ist grundlegend anders als noch vor fünfzehn Jahren, als nicht einmal halb so viele Rechtsanwälte in Deutschland zugelassen waren.

Steigende Konkurrenz, Kostendruck und nicht zuletzt geänderte Anforderungen der Mandanten beschreiben die Rahmenbedingungen.

Für Kanzleigründer ist ein Hauptproblem, überhaupt Mandate zu bekommen. Aber auch etablierte kleinere und mittlere Kanzleien kämpfen damit, dass sie ihre Mandanten mehr und mehr an die größeren Kanzleien verlieren, die einen umfassenden Service bieten und die Aura größerer Expertise genießen.

Um in diesem Umfeld Erfolg zu haben, muss der Anwalt seine Kanzlei als Unternehmen begreifen und sich verstärkt mit Fragen der strategischen Ausrichtung auseinandersetzen.

Erfolgversprechende Strategien sind die Spezialisierung und Professionalisierung sowie eine konsequente Ausrichtung am Mandantennutzen. Aber auch die Fähigkeit, einen Service ohne regionale oder nationale Beschränkungen anzubieten, wird vom Markt honoriert. Die gewählte Strategie muss schließlich in einer einheitlichen Marktkommunikation zum Ausdruck kommen.

...neue Wege?

Einzelanwälte oder kleinere Kanzleien stoßen schnell an Ihre Grenzen, wenn es darum geht, auf die geänderten Anforderungen zu reagieren.

Die Vorteile einer Zusammenarbeit mit anderen liegen auf der Hand: die arbeits- und finanzielle Belastung kann auf mehrere Schultern verteilt werden, unterschiedliche fachliche und persönliche Fähigkeiten ergänzen sich und nicht zuletzt sinken die Kosten, da Ressourcen gemeinsam genutzt werden.

Gleichwohl werden die meisten Kanzleien als Einzelunternehmen gegründet. Auch die Aufnahme von Partnern in bestehende Kanzleien erfolgt oft nur zögerlich.

Neben der Angst vor dem Verlust der eigenen Unabhängigkeit dürften auch praktische Gründe die Ursache hierfür sein: Der Prozess der Partnersuche und -auswahl ist mit Unsicherheiten verbunden und mit Arbeit, die neben dem Tagesgeschäft erledigt werden muss. Diese Mühen werden zu oft höher bewertet als der in der Zukunft liegende mögliche Nutzen.

Doch auch wenn es ohne zusätzliche Anstrengungen nicht geht, lässt sich das Risiko eines Fehlgriffs bei der Partnerwahl durch ein systema­tisches Vorgehen in der Planungs- und Umsetzungsphase deutlich verringern.

Wünsche & Hoffnungen

Am Anfang der Überlegungen für und wider eine Partnerschaft steht die Frage, welche Ziele (mit dieser) überhaupt erreicht werden sollen.

Diese können unterschiedlichster Natur sein. In Frage kommen z.B. die Ausweitung des lokalen Aktionsradius ebenso wie das Sammeln von finanziellen Mitteln für Investitionen oder Marketingmaßnahmen.

Um die jeweiligen Ziele möglichst genau zu definieren und nicht bloße Selbstverständlichkeiten anzuführen, muss zuerst die eigene Position sorgfältig analysiert werden. Für eine realistische Einschätzung muss eine Reihe von Fragen beantwortet werden:

Wo liegen die eigenen Stärken und Schwächen und wie ist die eigene Kanzlei im Markt positioniert? In welchen Geschäftsfeldern sind die Mandanten angesiedelt? Wie lange bestehen die Mandatsbeziehungen bereits und sind diese Beziehungen an bestimmte Personen gebunden? Welchen Ruf genießt die eigene Kanzlei? Welche Entwicklungen gibt es im relevanten Anwalts­markt, die sich auf die eigene Situation auswirken können? ...

Neben der Analyse der Ausgangs- und Zielsituation der Kanzlei und der eigenen Stellung im Markt muss auch das Profil der eigenen Persönlichkeit untersucht werden. Gerade das Zusammenspiel der Persönlichkeitsstrukturen der Partner ist für das Gelingen oder Scheitern einer Kooperation verantwortlich. Außerdem bestimmt die Persönlichkeit die Art und Weise des persönlichen Umgangs mit anderen - und unter Partnern sollte die Chemie stimmen!

Die Erarbeitung des Persönlichkeitsprofils ermöglicht es, eigene Stärken und Schwächen herauszufinden und die Beschreibung einer sinnvollen Ergänzung zu den eigenen Fähigkeiten zu erarbeiten.

Hier kommen besonders Aspekte wie das eigene Kommunikationsverhalten, die Arbeitsweise oder Risikoneigung zum Tragen. Für diese ebenso schwierige wie wichtige Beurteilung ist es hilfreich, auf die Erkenntnisse der Gehirnforschung zurück­zugreifen, die - stark vereinfacht - rechtshirnige und linkshirnige Persönlichkeitsmerkmale unterscheidet.

Das linke Hirn arbeitet wortbasiert. Ihm werden Eigenschaften wie lineares, strukturiertes Vorgehen, detailgetreues Arbeiten und kausale Denkweise sowie die Kontrolle von Zeit zugeordnet.

Anders das rechte Hirn: es arbeitet bildorientiert, nicht kausal, sondern in Regelkreisen und Wechselwirkungen, es ist meist intuitiver und für den Gesamtüberblick zuständig. Dem rechten Denken werden auch kommunikative Fähigkeiten und das Empfinden von Stimmungen zugesprochen.

Jede Persönlichkeit ist eine Mischung aus rechts- und linkshirnigen Denk- und Verhaltensweisen, die erfasst werden müssen. Dabei ist es hilfreich, standardisierte Tests zu verwenden und Vertraute zu Rate zu ziehen, die nicht davor zurückschrecken, die eigene Selbsteinschätzung zu korrigieren.

Um das eigene Markt- und Persönlichkeitsprofil besser strukturieren und auswerten zu können, empfiehlt es sich, die Ergebnisse zu visualisieren. Hierfür steht eine Vielzahl von differenzierten Instrumenten zur Auswahl. Die meisten relevanten Ergeb­nisse lassen sich jedoch zufriedenstellend darstellen, indem Gegensatzpaare oder Attribute auf Achsen dargestellt und diese dann gegenüber­gestellt werden (siehe auch Abbildung 1 am Ende).

Wilde Ehe oder Hochzeit?

Die Möglichkeiten, eine Zusammenarbeit im konkreten Fall rechtlich einzubetten und zu organisieren, sind mannigfaltig und reichen von einem gemeinsamen Unternehmen bis zu einer eher losen Kooperation in einem Netzwerk.

Für das gemeinsame Anwaltsunternehmen ist der gesellschaftsrechtliche Rahmen durch die zur Verfügung stehenden Rechtsformen BGB-Gesellschaft, Partnerschaftsgesellschaft und GmbH vorgegeben. Die Vorteile eines gemeinsamen Unternehmens liegen in der Geschlossenheit des Auftritts, der vergleichsweise unproblematischen Bündelung von Ressourcen und der (relativ) schnellen Entscheidungsfindung durch das Leitungsgremium.

In Mode gekommen ist der Zusammenschluss rechtlich selbständiger Einheiten in mehr oder weniger engen Kanzleinetzwerken. Dabei sind im wesentlichen die Zusammenschlüsse kleinerer und mittlerer Kanzleien und die Allianzen der Großkanzleien -  die sich auch als Association, Conference oder Group bezeichnen - zu unterscheiden.

Die Netzwerke, in denen sich kleine und mittlere Kanzleien zusammenschließen sind zumeist auf Dauer angelegt und als EWIV organisiert. Die Partner wollen ihre Unabhängigkeit behalten; die gemeinsame Dachorganisation soll durch gemeinsames Marketing eine gewisse Marktpräsenz gewährleisten. Durch Mandatsüberweisungen können auch größere oder grenzüberschreitende Mandate im Netzwerk gehalten werden. Der wesentliche Vorteil, der EWIV gegenüber den Anwaltsunternehmen besteht in der Option, gemeinsam mit anderen Berufsgruppen wie Ärzten oder Architekten Beratungsleistungen erbringen zu können - auch wenn dieses Potenzial bislang noch nicht oft genutzt wird.

Hingegen haben die Netzwerke der Großkanzleien eine andere Zielrichtung: Es sind Heiratsmärkte, auf denen die Partner vor einer angestrebten Fusion im Netzwerk prüfen, ob die Chemie stimmt. Die Zielrichtung heißt hier voller Zusammenschluss, die Alternative Auflösung der Kooperation.

Die Vorteile beider Arten von Netzwerken sind die Offenheit für die Einbeziehung neuer Partner sowie die Stabilität beim Ausscheiden von Netzwerkpartnern. Anders als bei Unternehmen, in denen eine Strukturorientierung dominiert, steht in Netzen die Orientierung an Prozessen (Aufgaben) im Vordergrund. Die heterarchische Struktur kommt ohne große Linienfunktionen aus und bietet die Möglichkeit zur Selbstorganisation von Teilaufgaben. Auch die Verknüpfung von lokaler und globaler Handlungsebene und der damit einhergehende engere Kontakt zum Mandanten gilt als Vorteil eines Netzwerks.

Den genannten Vorteilen stehen jedoch auch gewichtige Nachteile gegenüber, die in der Schwierigkeit der Steuerung von Netzwerken liegen. Es ist ein relativ hoher Kommunikationsaufwand nötig und besonders aufgrund der Verlangsamung von Entscheidungsprozessen können Tendenzen zur Erstarrung und Verfestigung die Weiterentwicklung bremsen. Zudem ist es schwierig, in solch losen Verbindungen die gleiche Schlagkraft und Entschlossenheit zu zeigen, wie dies homogene Großunternehmen können. Nicht zuletzt ist auch die Gewährleistung eines einheitlichen Qualitätsmaßstabs der Netzwerkpartner problematisch.

So wie die beschriebenen Zusammenschlüsse im mittleren und großen Rahmen funktionieren, lassen sie sich natürlich auch im Kleinen umsetzen. Einzelne selbständige Rechtsanwälte können sich zusammenschließen um beispielsweise Schreibkräfte besser auszulasten oder bei Abwesenheit das Telefon weiterleiten zu lassen. Doch nach wie vor ist diese Form der Zusammenarbeit - wohl auch aus Konkurrenzgründen - vergleichsweise selten.

Ein solches Netzwerk in räumlicher Einheit ist die Bürogemeinschaft: Die Mitarbeiter und Fazilitäten werden gemeinsam genutzt, die Kosten geteilt. Allerdings fehlt die für Netzwerke typische gemeinsame Strategie oder gar Vision, die oft auch in einem gemeinsamen Außenauftritt zum Ausdruck kommt.

Häufig wird die Fusion oder das gemeinsame Anwaltsunternehmen als der "Königsweg" der wirtschaftlichen Betätigung angesehen. Aus dem Blickwinkel der Marktkommunikation scheint dies aufgrund des einheitlichen Auftritts und der Marktpräsenz folgerichtig zu sein. Aber aus Organisations- und Kostensicht muss dies nicht zwingend zutreffen.

Die Integration macht nur Sinn, wenn durch sie die Leistung effizienter erbracht werden kann als durch selbständige Einheiten, also wenn die Transaktionskosten sinken. Dies ist schon wegen der verbesserten technischen Unterstützung des Informationsflusses nicht mehr zwangsläufig der Fall.

In jedem Fall empfiehlt sich eine detaillierte Analyse, die zeigt, welche der Kooperationsformen das Erreichen der gesetzten Ziele ermöglicht. Die in concreto zu erwartenden Synergieeffekt sollten hierbei klar formuliert und beziffert werden.

Traumpartner

Wenn die Erwartungen an die Zusammenarbeit und die angestrebte Kooperationsform fest umrissen sind, muss im nächsten Schritt ein möglichst genaues Profil des Wunschpartners entworfen werden.

Dabei bietet es sich an, auf die erarbeitete Selbstanalyse zurückzugreifen. Sie zeigt schnell, welche Fähigkeiten und Eigenschaften ein Partner haben muss, um die eigenen Fähigkeiten und Leistungen synergetisch zu ergänzen.

In fachlicher Hinsicht ist die Entscheidung regelmäßig unproblematisch und folgt aus der strategischen Ausrichtung. Neben reinen Anwaltszusammenschlüssen bieten interdisziplinäre Partnerschaften - z.B. mit Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern, aber auch mit anderen Freiberuflern wie Ingenieuren oder Psychologen - Möglichkeiten, ein eigenständiges Angebot zu entwickeln und sich von der Konkurrenz abzugrenzen.

Schwieriger als die fachliche ist indes die persönliche Komponente: Allgemein gilt, je ähnlicher die Persönlichkeitsprofile sind, desto weniger Energie muss für die Überwindung von unterschiedlichen Denk- und Kommunikationsweisen aufgebracht werden und umso geringer ist auch die Gefahr, durch Spannungen und Differenzen die Partnerschaft zu belasten.

Die Kehrseite der Medaille ist, dass bei ähnlichen Partnern die möglichen Synergieeffekte weniger groß sind. Oftmals bietet gerade das Zusammenwirken ganz unterschiedlicher Persönlichkeiten große Vorteile beispielsweise im Umgang mit Mandanten oder bei Verhandlungen.

Aufgabe der Partnerwahl ist es, dieses Spannungsverhältnis zwischen Energie und Harmonie möglichst optimal auszutarieren.

Die Partner müssen ihre Unterschiedlichkeit als Chance für ihren beruflichen Erfolg erkennen und sich gleichzeitig der aus der Unterschiedlichkeit resultierenden Risiken bewusst sein.

Eine funktionale Verteilung der Aufgaben ist ebenfalls sinnvoll. Wichtig ist dabei die Erkenntnis, dass jeder "seine" Arbeitsweise nur deshalb optimieren kann, weil der Partner ihm jeweils den Rücken frei hält.

Letztlich müssen die strategischen Ziele, das Auftreten am Markt, das angestrebte Image und die Marktkommunikation zusammen erarbeitet werden. Schließen sich Kanzleigründer zusammen, so sind die zuletzt genannten Überlegungen relativ leicht umzusetzen. Schwieriger ist dies für bereits bestehende und am Markt tätige Kanzleien, die dabei ihr jeweiliges Image und die vorhandenen Ansätze der Marktkommunikation aufeinander abstimmen müssen.

Wenn das Idealbild feststeht, beginnt die Suchphase.

Da Kooperationswünsche selten öffentlich kundgetan werden, dauert es oft lange, bis potentielle Partner gefunden werden.

Eine Möglichkeit ist, z.B. auf Fortbildungsveranstaltungen die Augen und Ohren offen zu halten und/oder informelle Kanäle zu nutzen. Die Nachteile dieser "Methode" sind, dass nur ein kleiner Teil der Interessierten angesprochen werden kann - und nicht unbedingt die am besten Geeigneten.

Auch die Suche über Anzeigen in Tageszeitungen und Fachzeitschriften birgt diesen Nachteil, zudem sind damit zum Teil relativ hohe Kosten verbunden.

Die Möglichkeiten, welche die neuen Medien bieten, sind noch lange nicht ausgeschöpft. Angebote wie die InternetKooperationsbörse von juracafe.de (erreichbar hier) stellen sicher erst den Anfang dar.

Um den Auswahlprozess effizient zu gestalten und möglichst schnell zu klären, ob es lohnt, sich mit einem potentiellen Partner näher zu beschäftigen, ist es sinnvoll, ein Bewertungsraster zu entwickeln.

Um die Beurteilung zunächst von subjektiven Einflüssen freizuhalten, müssen die Partner hinsichtlich der wirtschaftlichen und persönlichen Strategie nach den gleichen, oben angesprochenen, Kriterien bewertet werden. Nur so ist es möglich zu beurteilen, wie weit der Partner die definierten Anforderungen an einen Wunschpartner erfüllt. Auch ein sinnvoller Vergleich unterschiedlicher Alter­nativen ist anders nicht möglich.

In Abbildung 1 am Ende ist beispielhaft das Ergebnis der Bewertung des Mandantenpotentials zweier Kanzleien wiedergegeben. Die Mandanten von Kanzlei A sind hauptsächlich Mittelständler aus traditionellen Branchen; Kanzlei B ist auf Internetrecht spezialisiert und betreut hauptsächlich Start-Up's.

Finden sich Kooperationspartner, die sich ergänzen, sollten sie einander in ersten Gesprächen kennen lernen und ihre Interessen, Schwerpunkte und Ziele austauschen.

Um in diesen Gespräche keine wichtige Aspekte nicht zu vergessen, ist es hilfreich im Vorfeld über die wichtigsten Punkte eine Checkliste aufzustellen. Auf diese Weise kann erörtert werden, welche Partner gemeinsame Ziele verfolgen und ob eine Kooperation auch in dieser Hinsicht erfolgversprechend ist.

Aufgebot & Ehevertrag

Juristen denken schon qua Ausbildung in Ansprüchen und neigen dazu, nicht einklagbare Dinge kaum zu bedenken und nicht zu erwähnen.

Bevor Rechte und Pflichten der Parteien definiert werden, sollte aber die künftige Zusammenarbeit im Hinblick auf etwaige Risikofaktoren durchleuchtet werden.

Als besonders effizientes Mittel haben sich dabei "Planspiele" erwiesen, wie sie beispielsweise von Forum Teleos entwickelt und eingesetzt werden. Dabei wird die künftige Zusammenarbeit simuliert, besonders problemträchtige Situationen können so systematisch aufgespürt werden.

Die bei der Risikoanalyse zutage getretenen "Knackpunkte" müssen nun unter die Lupe genommen werden: Woraus resultieren die Probleme genau? Welche Folgen sind zu erwarten und welche Vermeidungsstrategien lassen sich daraus ableiten?

Die dabei erarbeiteten Erkenntnisse und Ergebnisse können nun in das Vertrags- und Regelwerk einfließen. Diese "Agenda" sollte nicht nur rein rechtliche Regelungen enthalten, sondern auch Fragen der Organisation der Zusammenarbeit und des Informationsmanagements behandeln.

Hierzu gehört beispielsweise die Aufgabenverteilung festzulegen, die den Stärken der Partner gerecht wird. So kann in einer Kanzlei der kommunikativere der Partner im Schwerpunkt die Mandantenakquise übernehmen, während der logisch orientiertere die Bearbeitung komplexer Rechtsfälle oder die Organisation der DV übernimmt.

Auf keinen Fall fehlen dürfen Regeln über das Kommunikationsverhalten und eine Vereinbarung über Lösungsstrategien. Besonders sinnvoll ist es, ein "Frühwarnsystem" zu installieren, dass es den Partnern ermöglicht, Fehlentwicklungen zu erkennen und frühzeitig darauf reagieren zu können.

Einen wichtigen Teil stellen auch die Regeln zur Integration etwa vorhandener Mitarbeiter dar.

Schließlich empfiehlt es sich bereits zu diesem Zeitpunkt, wenn die Partner einander (noch) hold sind, Regeln für den Fall des Scheitern zu vereinbaren. Auch, wenn in der freudigen Erwartung der Zusammenarbeit niemand daran denken mag.

Kaum sind die Flitterwochen vorüber, zeigt sich wie gut die Zusammenarbeit vorbereitet wurde. Oft bringt der Alltag erste Probleme zutage, sobald die Arbeitsbelastung ansteigt oder ernste Entscheidungen anstehen.

Es zeigt sich, dass die weitaus meisten Probleme durch schwaches Kommunikationsverhalten verursacht werden - Partnerschaft kann also im wesentlichen als kommunikative Aufgabe verstanden werden.

Gleichwohl wird der Kommunikation selbst kaum Beachtung geschenkt. Unterschiedliche Kommunikationsmuster und -gewohnheiten erschweren zudem für die Beteiligten oft das Erkennen von Problemen.

Es ist hilfreich, die Kommunikationssituation von Anfang an offen zu gestalten und zu beobachten, auf welchen Ebenen neben der Sachebene weitere Informationen ausgetauscht werden. Fälle dieser "unsachlichen" Kommunikation sind das oft unbewusste Formulieren versteckter Appelle oder die Argumentation über die Beziehungsebene.

Um solche Kommunikationsmuster aufzubrechen, sollte zunächst über die Kommunikation selbst und deren Wirkungen auf die Partner gesprochen werden (sog. Metakommunikation). Gegebenenfalls kann es auch in dieser Phase sinnvoll sein, einen Mittler einzuschalten, dem beide Seiten vertrauen.

Fazit

Unternehmerische Kooperationen bieten viele Chancen. In Komplexität und emotionaler Involvierung unterscheiden sie sich jedoch nicht von persönlichen Partnerschaften. Die Kernpunkte des oben beschriebenen systematischen Vor­gehens bei der Partnerwahl sind in Abbildung 2 dargestellt.

Aber die Zusammenarbeit besteht natürlich nicht nur in Schwierigkeiten und Beziehungs­problemen, sondern vielmehr in der Freude über gemeinsam erreichte dErfolge und Ziele - dafür lohnt sich der Weg!

Abbildung 1:

[Auf die Abbildung klicken um das Bild als gezippte Datei in besserer Qualität herunterzuladen]

Abbildung 2:

[Auf die Abbildung klicken um das Bild als gezippte Datei in besserer Qualität herunterzuladen]

Zur Kooperationsbörse

Diplom-Ökonom und Jurist Andreas R. J. Schnee-Gronauer ist geschäftsführender Gesellschafter von Schnee.Gronauer & Partner, Beratung für Strategie, Vermarktung und Projektmanagement. An den Universitäten Hildesheim und Hagen hat er einen Lehrauftrag für Unternehmensgründungen.

web: www.sgup.de
eMail: asg@sgup.de